任正非签发内部文:华为的活力之源

凡是能够成为业界领导者的优秀成功公司,在文化和技术层面倡导的东西都是类似的,而且不会过时,今天华为公司倡导的也是这些东西。关键我们要看是哪些因素导致这些正确的文化制度后来逐渐沦丧。

从2000年开始,惠普就进入战略摇摆状态。我们看它最后五届CEO。

1.90年代最后一届CEO普莱特还算是惠普的内生型干部,担任CEO的时间是从1992年到1999年,这段时间正好是微软这些新兴技术公司迅速崛起时期,普莱特在任期间的惠普没有很好地跟上新技术周期的发展,仍然躺在传统业务上吃老本,错失战机。

2.到2000年时惠普从外部引进了卡莉,从这届后,惠普CEO全是从外面请来的职业经理人。卡莉来了以后做的第一件大事就是,宣布惠普要成为PC业的霸主。所以2001年,惠普斥资250亿美元收购了康柏,两家合并以后就会成为全球第一大PC制造商,但10年后,因该收购交易减记12亿美元。卡莉因为经营不善而卸任。

3.下一任CEO是马克赫德,惠普每年把收入的8%投入到研发,而马克把8%的研发投入降到3%。因为这个重大调整,从马克开始,惠普逐渐失去了技术先进性,变成一家没有技术的技术公司,从此丧失了核心竞争力。

4.下一任是李艾科,他为了做IT服务,花了110亿美元收购了Autonomy,但由于在尽职调查等环节中的失职,为此多支付了80亿美元,使得惠普为这一笔生意陷入了巨亏,所以他只做了一年就被董事会免掉了。

5.然后HP匆匆忙忙地又找了惠特曼接任,在战略方面,惠特曼一开始还是努力维稳,停止对PC业务的出售,但最后还是没有办法挽回惠普分裂的局面,于是,惠普分裂成TO B和TO C的两家公司。

如果说柯达的衰落是因为拒绝变化,而惠普的衰落是因为盲动,陷入了从公司治理到战略管理、文化削弱等一系列恶性循环。惠普没有一个稳定的活性因子牵引,没有战略定力,结果就从惠普神话变成大而不强。

一个企业必须坚守核心价值观,坚持战略定力。如果陷入不断的摇摆,最后整个公司就失去了方向和凝聚力。

2巨头的衰败给我们的启示

历史总是在重复。在倒下的成功大公司里面,从来不缺乏洞察与新知(活性因子),可惜它们没有成为决策与行动,没能自纠自救。

变革无力症,本质是丧失自我批判的能力。企业作为商业组织,最重大的变革是业务变革,特别是二三十年遇到一次的产业周期变革。传统大公司在面对业务变革时,会遭遇一系列来自内部的风险挑战和阻力,就业务变革风险管理有几点认识:

任正非签发内部文:华为的活力之源_人物_电商之家

1、首先是投资风险。一方面守着高收益、低风险的传统业务;同时,面对高风险、收益不确定的新业务。在这种情况下,决策者有很大的压力。

对策:投资决策层要长期坚持思想上的艰苦奋斗,持续保持业界洞察,敢于决断,并通过娴熟掌控投资组合管理的理论实践来平衡好 成长与风险 。

2、其次是权力结构风险。公司有位fellow说过一句如雷贯耳的话:为什么工业革命以来,每个大的产业周期都是50年左右?不是新一代产业技术一定要过50年才能被发明出来,而是要等压制新生事物的一代人老去,新产业才能成长起来,这导致公司原有的思想话语权、决策权的重新调整。

对策:重大业务变革是一把手工程,培养变革领导力,最新案例就是微软,还有GE、SIEMENS的数字化;

3、第三是物质利益分配风险。从投资预算、人力编制、考核激励等各方面,都可能存在传统业务和新业务的争夺,背后是不同的利益群体。

对策:尽可能在经营好的时候主动变革,用传统业务的增量来投新业务,并采用差异化的考核,逐步将资源向新业务倾斜配置。

4、第四是就业安全感。企业要积极推动 换脑 ,以缓解 换人 引发的对队伍的冲击;但换人仍不可避免,必然有些人会因为思想和技能跟不上而被边缘化,走人。

对策:积极建设好内部人才市场、训战机制等;妥善处理员工关系,合理付出一些裁员的补偿。

以上四个因素,是传统大公司拥抱新业务的内部挑战和对策考虑。

3华为熵减

华为如何解决大企业 熵增 的问题?

我们组织的责任就是逆自发演变规律而行动的,以利益的分配为驱动力,反对惰怠的生成。民意、网络表达多数带有自发性的,我们组织却不能随波逐流。组织的无作为,就会形成 熵死 。

《从 哲学 到实践》(2011)

任正非签发内部文:华为的活力之源_人物_电商之家

1.组织建设要紧跟业务,但实际上受到噪音的干扰

望着叠床架屋的组织结构,不要焦虑,静下心来思考。

这么复杂的组织形态,是被文化补偿、权力格局、人员安排等因素给扭曲了。

如果排除这些噪音干扰,高效的组织形态是什么?其实就两层。

现代企业的本质特征是所有权和经营权的分离。企业的高效组织形态是极简的,只需要两层,代表所有权的资方团队做投资决策(承担投资风险),代表经营权的劳方团队负责经营目标达成(不达标就被问责)。

一个大企业为什么会演绎出那么多的中间组织层级?为了满足管控诉求(各种报告和指令),承载历史的躯壳(各种机构和职位)。管控当然是企业管理的重要诉求,但是必须控制在合理的程度。

2.能力是业务逼出来的,有业务实践才有能力转型与提升

组织能力,就是如何有系统地主动建设相应的业务能力,并通过组织、流程、人才、决策机制等来集成和固化个人能力。

早做业务,早发育能力。能力不足不用担心,关键是早参与,在战争中学会打仗,金一南将军说:军事教育的本质是战争教育。业务实践提升能力,包括提升决策能力,因为管理层对这个业务体验多了决策才有感觉。

3.核心价值观是对人性弱点逆向做功,激发正能量

任正非签发内部文:华为的活力之源_人物_电商之家

核心价值观其实是针对人性的弱点逆向做功。

为什么讲以客户为中心?因为以自我为中心,以上级为中心,这些是人的本性,不需要教就会;所以我们才要强调以客户为中心。

所以,推行核心价值观是为了克服人性天然弱点,开展逆向做功,防止熵增现象发生,使我们鼓励的行为和自我价值贡献能够产生。当然人性是多面的,不全是消极的,也有很多积极的因素。

华为的HR理念是把主要管理资源用于激发和帮助优秀员工快速成长,以构建积极进取的场,带动整个队伍前进的势头。

最后用这个循环图小结一下:

任正非签发内部文:华为的活力之源_人物_电商之家

 

整个华为公司就是这样的熵减机制,希望通过建立耗散结构,通过战略牵引:吐故,把旧的技能,旧的思想等等冗余的组织吐掉;纳新,把新的开放,打破平衡,活性因子引入进来。以此,从旧的无效走到新的有效。

© 版权声明
THE END
喜欢就支持一下吧
点赞8 分享
评论 抢沙发
头像
欢迎您留下宝贵的见解!
提交
头像

昵称

取消
昵称表情代码图片