京东人事管理“十四条”:高管24小时不回邮件开除

“在第四次零售革命大潮中,面对以商业智能技术为主导的未来,要保持一颗敬畏之心,不断坚守管理铁律、不断开放创新”。“未来不是过去,而是现在和将来。”这是着名管理学家彼得·圣吉教授在《第五项修炼——学习型组织》一书中的一句话。他认为,企业发展需要变革。这段文字来自京东集团人力资源部新近推出的人事管理“十四条”的开篇。

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京东于8月30日正式公布《京东人事与组织效率铁律十四条》(以下简称《铁律十四条》),在原有《京东人事管理八项规定》(以下简称“八项规定”)中对一些管理原则进行了增补和更新。

据《联商网上》报道称,新条例对京东来说意义重大:新条例的实施将使京东在人事与组织管理方面更加规范,提升企业的核心竞争力;

其中,在第三、四、五、六、七、八、九、十、十一、十二、十三、十四、十九、二十、二十、二十一、二十二、二十一、二十三、二十四、二十七、二十八、二十九、三十、三十一、三十二、30三、30四、30五、30六、30七、30九、30十、30十、31、31、32;

第十条“24小时原则’”规定:所有管理者必须保证每天24小时值班;而在《政府信息公开条例》(以下简称《条例》)第六条规定:“各级人民政府应当建立和完善与政务信息化有关的制度。对涉及公共利益、公众安全和个人隐私等事项的决策实行听证制。管理者应建立24小时畅通的沟通渠道。

第11条“会议三三三原则”规定:内部会议的核心内容不得超过3页PPT;会议的时间不得超过30分钟;决策会议的召开不得超过3次。

《京东人事与组织系统信息化建设指南》(试行)——《京东人事与员工发展手册》(试行)》(以下简称为《京东人事与培训手册》)——也是遵循了这一原则制定出来的——而这正是《京东人事与工作指引》(试行)中所提出来的《京东人事与管理办法》(试行)之一。

刘总始终强调,大企业要有坚定信念,顽强地基。京东如今取得的成绩证明,我们对人才,对团队,对组织都坚持着信念,管理的铁律是牢不可破的。这是对我们长期坚持“以客户为中心”经营理念的最好诠释。自2009年以来,我们已经走过了四个年头。这四年来,我们始终秉承着这个精神,不断进行自我革新。

高达京东人事和组织管理之本,更是京东核心竞争力所在!

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一,价值观第一原则

京东坚持“价值观为先,能力为本”的用人方针,以能力,绩效,价值观体系量化标准打分,把全体员工划分为金子,钢材,铁料,废铁,铁锈5类。能力强、业绩优秀的,是金子;能力一般,业绩较差的,是废铁渣;能力很差,业绩不好的,是铁;能力较强但能力不突出的,是铁。价值观是决定业绩能力高低的重要因素之一,没有金子般耀眼的价值观,就不会有优秀的团队,也不可能有卓越的业绩,只有拥有正确的价值观,才会成为真正的人才,而没有正确的价值观,就会变成废铁一样的人,更不可能铸造出优质的产品,更不可能铸造出一流的企业,更不可能生产出一流的产品——铁锈。公司提倡团队结构——高钢+高金——推动团队稳定发展。

二, ABC原则

企业从财权,人权,事权及问责4个层面进行两级决策或者追责,即除了审批权限设定上明确必须经过多级审批之外,对管理者的一般性决策应当从其上行层面予以化解,若涉及到相应风险追责(如贪腐、合规要求),则属于上行层面。而对下级的监督检查由上级主管单位负责进行。在这个过程中,C级向A级汇报。A级向B级汇报。C级向B级报告。其中,C级与B级之间的关系为:B级向A级提交相关信息;C级是指财务审批,人事管理和日常运营管理中报送的审批项甲和乙两个级别应当作出决定(除涉及降低用户体验外,须经刘总批准后才能实施)。

三是一拖二原则

对所有进入企业的经理,企业原则上不要鼓励过多地介绍以前单位(除企业特批群体聘用外)的下级进入本辖区内各部门任职(欢迎向非自己辖区内各部门推荐),以免企业内形成帮派和小团体文化而减少企业经营管理风险。在这种情况下,若企业没有足够人员来填补这一空缺,则应将这一职位授予本系统以外的其他员工担任,并对他们进行培训和教育。如果需要的话,可向上级主管部门申请。必要时由下属条线CXO同意最多介绍2名。这一原则对内部异动(除组织架构调整导致外)的所有管理者也是如此。

凡总监级以上管理者上岗满1年后,均须从价值观,绩效,能力,潜能等方面寻找经过人力资源部及A, B级认定,且至少3年内能接任其职务的人选。如果不能满足要求,企业次年就不会对这位管理者进行升职,加薪,股票授予及其他额外的资源投入(如领导或者承接新的业务)。该管理者将被降级为助理经理,或者调离原工作岗位;而如果达到了上述条件之一,则可继续留任。如果该管理人员不能胜任工作任务,就会被辞退;否则将会被解雇。若担任管理岗位2年以上仍无继任者的管理者须离职。

对来自其它部门、一线员工以及客户的涉及被请求方或者部门工作职责范围的要求,任何事实或者数据都不能证明别人的要求是错误的,也不能让SayNo。

对涉及2个“凡是”的请求要严肃对待,不能随便讲No。在“凡涉及客户体验改善的要求”中,至少包括两个条件:一是需要满足的目标;二是满足这些目标所需采取的手段及方法。“凡是涉及客户满意程度的要求,凡涉及公司未来业务发展潜力的要求”等。如对涉及以上两“凡是”(Say No)者,须报备请求方直接上司或部门负责人一起决定,方可Say No.而对应“Say No”者之邮件于寄往请求方时,则要同时抄送请求方上司或部门负责人,此邮件会保留成records以方便事后检讨与溯源。

当业务正常开展时,管理者能在规定时间内完成工作;在工作中,管理者应该给员工一个充分表达其意见和想法的机会。企业发生问题时,管理者在其权责范围之内能够解决,可不再向上报告。但是不可以故意瞒报消息,对部属说:“这件事情不可以被领导得知。”

第六,七上八下的原则

为了满足企业快速成长的需要,顺应对关键人才海量需求,4S人才观(Style-Stage-Speed-Success)得到了进一步落地,对价值观好、胜任目标管理岗位工作条件高、年龄大的内部员工(特别是年轻员工)进行了大胆晋升与聘任。对于那些不符合公司战略需要或无法胜任工作任务的员工进行降职处理;对年龄在45岁以下的管理人员实行轮岗制,以提高其积极性和创造性;对高级主管职位人员实施股权激励。对于成熟业务和系统中经理级以上管理岗位缺额,遵循内部优先原则,需要在内部提拔之上,为内部员工提供更加广阔的舞台,土壤与资源,从而培育起我们自身核心管理团队。

七是九宫淘汰原则

企业每年都会从业绩与潜力的双维度盘点内部人才,并依据人才盘点九宫格的定位来执行相关管理举措。对七,八,九格高绩效,高潜力的职工进行重点开发,培训,激励。4.建立绩效考核体系,实现差异化考核。在绩效评估中采用关键业绩指标法(KPI),以平衡计分卡为基础设计了包括财务、客户、学习成长在内的12个财务指标。5。对两格(差距员工)和三格(基本胜任员工)采取调整岗位和辅导培训的办法进行优化和提高,对一格(问题员工)严格实施淘汰。

八两下两轮的原则

全体经理一年至少2次下到前线支援,全体经理,P/T10以上,产品经理岗(技术研发类)的员工一年至少2次到其他科室轮岗(包括到对口业务或者协同科室)。每轮岗时间应不少于1个工作日且上无限制。轮岗前必须向主管领导提交书面材料:1.个人基本情况;2.工作职责与任务要求;3.个人能力素质表现;4.对岗位变动产生的影响。轮岗发起分主动申请与业务部门邀请两种方式进行,任何业务部门都不能以任何理由(包括资料/信息保密)拒绝其他人提出轮岗申请。

9.第8150条原则

设置机构应符合一定管幅要求通常编制中管理人员包括实线、虚线所属管幅不少于8名,只有实线所属管幅大于15时方可设平级及以下部门。设置管理机构时必须考虑以下因素:①是否具有明确的职能定位;②组织结构是否合理,各职能部门间相互协调配合程度如何;③企业经营目标能否实现;④对相关人员责任划分是否清晰。对业务比较单一的最基层部门(比如分拣,包装,配送,客服等等),管理者要有更大的管理幅度,只有实线所属人员不少于8名时,才可设立平级或者下级部门或者副职(仅限京东物流区域内)。

十是24小时原则

凡管理者对任何一项工作请示和需审批的信件,都要在24小时之内给予答复。对各项要求,全体职工需24小时工作时间才能解决,如果由于特殊情况确有困难,需清楚地向需求方提供解决时间表。

十一,开会三三三的原则

内部会议规定会议的核心内容不得超过3页PPT;会议的时间不得超过30分钟;决策会议的召开次数不得超过3次。一般情况下,三个人以上的决策权是由一个人行使;两个以上的决策权也可以通过集体讨论决定。但在一些特殊情况下,则需要几个甚至十几个人参加决策会议。同样的问题在2次以上的会议上不能作出决定,则升1级作出决定,3次会议一定要解决。

对全体职工/管理者进行评估, KPI均不得高于3个,且高于项目纳入警示或者观测项目。在绩效管理过程中,KPI是一个非常有价值的工具,它可以帮助企业发现问题和解决问题。但是,KPI只是衡量结果而不是目标;绩效考核仅仅是一种激励手段。考核KPI整体精简,仅关注最为关键的驱动因素并将注意力集中于最为重要的问题。

13.内部沟通的四个原则

1.”721原则”的内部交流时间分配原则。

管理者在内部沟通时,应利用自己与下属之间的交流、与平级之间的交流以及与上司之间的交流等。而在日常工作中,只有15%左右是属于沟通问题,其余80%则是沟通不足。因此,提高管理者内沟通能力就显得尤为重要了。1.建立良好的沟通氛围。管理者最忌讳的是一味唯上,应加强与团队/合作部门的交流,确保实施,推动合作。

2.汇报谈层级

工作汇报应按ABC原则层层进行,以免越级或漏级。如果一个项目的审批过程是层层上报的,那么这个项目就有可能被截留了,这就是所谓“隔层包装”.只有当上层领导对下层进行考核时,才会发现问题。即使隔层上一级甲审批而直属上一级乙不审批,报批亦无法正式实施,以确保决策谨慎全面。

3.交流要平和

内部沟通平铺直叙,不要强调级别对等、特别是跨部门的交流,应突破层级与官僚进行日常事务交流,以确保交流的效率和效果。

4.谁领导,谁负责

谁是工程的领导,谁是领导,都要把整个工作管到最后,都有指挥和动员整个公司资源的权力。所以项目小组必须有一个明确的领导。项目小组的职责:1.制定项目计划。2.确定项目管理目标和工作范围。3.组织实施项目任务。4.检查项目进展情况。工程一旦出现问题,最后的责任在于牵头人。

十四,整理五开放原则

1,周报公开

管理者呈报周报,除抄送隔级领导以外,如果涉及到其他部门了解、批准、业务配合或后续处理等问题,一定要抄送有关部门而不要涉及敏感信息,以便于配合和迅速促进业务发展,同时又要避免无关部门团体抄送。

2.例会公开

各层级或更高层次的部门管理者均须公开举行常规例会calendar,但有敏感内容的除外,其他部门的总监级别或更高层次的管理者均可申请加入会议。会议时间:上午9:30~11:00地点:中国国家安全生产监督管理局会议室(含会场)、北京中安网信息技术有限公司网站、中国石油天然气集团公司门户网站等场所。开放名额应不少于会议人数的一半(不超过参会人员的1/3),并由各部门负责人在规定时间内到会参加会议,会议由各部门负责人主持召开,各部门负责人均为该部门的管理者或其授权的其他管理者。列席人员应严格遵守会议纪律,并遵守信息保密要求(需部门配合/后续工作的事项除外)。

3.数据开放

为了使信息共享透明化,跨部门合作双方必须积极主动地共享其它部门可能使用的有关数据,其中包括资源投入,项目进展和业务管理等关键数据或者其它需查阅的数据(涉及敏感数据的除外)。协同部门对于协同方公开的数据应该严格保密,只把它限制在需要了解的范围内。

4,战略开放

全体管理者必须把公司战略、部门战略向下传达,推动员工在战略方向上达成认识与共识。企业的战略思考与战略举措是对全体职工开放的,而各级或更高层次的部门战略思考与策略举措则是对部门职工与协同部门(敏感信息除外)开放的。

5.人才开放

人才是企业的共享资源,它不依附于任何一个部门和管理者而开放地流动于整个企业。人才可以从外部引进,也可以从内部挖潜,但都应遵循“谁来用、怎么用”原则。对于需要保留的人员,要坚持“留人”和“育人”并重。管理者可以通过科学的人才调配安排和有效的人才内部流动来合理配置内部资源。同一岗位服务一年以上,发现内部异动时,应及时告知管理者,以维护公司利益;相同职位任职5年以上的人员须换岗。与此同时,企业也严禁不良人才竞争行为。

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THE END
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