餐饮老板,别盲目迷信麦肯的标准化体系!

疫情之下,很多餐企纷纷练内功、搞标准化,这又成了学习的高潮。在这场没有硝烟的战争中,”标准化“被赋予了更多新内涵:从”量规化“到”质规化“再到”数规化“.标准化是企业提升核心竞争力的必由之路。其中隐藏着危机。

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编者按:此文为红餐网ID:hongcan18作者:王冬明创业邦授权复制。

时至今日,仍有许多企业不断地学习,借鉴麦肯标准化体系,特别是疫情时期,雨天打人打娃,闲来无聊,更引发众多餐饮企业对标准化进行深入研究。

老实说,二十年餐饮经验让我知道,它的确很有用,但是大多数餐饮企业都学得很差,最后让自己学得残缺不全,更惨的是越残缺不全越好,像学习海底捞服务,年复一年地让别人学习,年复一年地让商家失去学习。

今天,我就瞎唠叨,各餐饮老板如何学“标准化”为“彪准化”?

麦肯标准化的事实

我很少同时去麦当劳和百胜。这两种工作经历都让我对麦肯锡有着一种特殊的感情。在我印象里,麦肯锡公司有一个核心团队叫“麦肯”,而“麦肯锡”则是个中文名字。从业二十年,来自麦肯的教师和高管我看过没一千就八百,在两家公司里全是人,到现在我是独苗一个。

事实上麦当劳与百胜在管理系统上,其原理就是对人,对机器,对物品进行管理,就连手册中的某些内容文字也是如出一辙,不知他们俩是何人抄录了何人。

麦当劳和百胜的管理系统都很复杂,但它们都是针对餐企而设计的,不是“拿来”的东西,比如麦肯体量大了之后,管理起来也不容易。

我做了很多年实验,这个东西对大部分餐饮企业都会造成致命伤害,因此当你顶礼膜拜时,用心去顶礼膜拜就行了,不要盲目地去搬弄。“标准”二字,其实是个大问题。中国餐饮业发展到今天,已经超过了美国和日本,成为全球最大的产业之一。但在这个过程当中也出现了很多不规范现象。这二十年餐饮长河里,许多餐饮品牌,已经标准化地“彪”了起来。

直营标准化与加盟标准化管理系统完全不一样,许多餐饮企业在这个系统上吃了亏。

加盟商有自己的餐饮经验,但是没有经过总部巡查,就很难做到标准化。

再次,在对所有的加盟店进行调查后发现:虽然有一些企业已经建立了相应的管理系统,但是由于各方面条件限制,有些企业还没有完全建立起适合于自己的系统,例如:有些企业没有给每个加盟店分配独立的自主权限,也没有为每个加盟店制定统一的执行内容等问题,这就造成了10个月或3个月内有3—0—7个月不一样的情况发生,这就需要总部采取必要的辅助手段来解决。

所以说,不管是在国内还是国外,都有很多企业建立起了自己的店,但是这些店基本上都没有自己的店和自己的系统,而且也没有一个统一的标准,比如有的企业把自己开的店作为自己的执行管理系统,有的则把自己的店当作自己的系统,还有一些企业把自己的店当成自己的辅助管理系统等等。

保证金问题一直困扰着30家连门店的连锁企业,因为他们认为,交了保证金就等于白交,没有任何管理手段可以避免这种现象发生。保证金虽然可以让加盟商获得一定的利润,但也存在着很大风险。比如,保证金过高就可能会出现资金链断裂、门店倒闭等问题;保证金过低则会导致门店倒闭或者是资金链崩溃。从加盟商的角度看,倒是一种约束和恫吓的方式,谁也不想让自己有钱也受到恫吓,于是就出现了加盟商反“水”,”官司”,”翻脸”,”闹事”等现象,可不少品牌总部却搞不定这个问题。

金字塔和扁平化到底是什么关系?

有人说“金字塔”不错,也有人说“扁平化”是正道,你应该知道金字塔管理和扁平化管理实际上是相辅相成结合在一起。

金字塔的治理,先治理人,由塔尖向下,一治理三,三治理九,九治理二十七,二十七治理八十一,如此循环。在军队管理中同样也有这样的问题,如果每个单位都能做到1管3,那么整个单位就会变得井然有序,工作效率也就提高了很多。为什么这么说呢?人管人的最优管理模式为:1管3——在部队管理中实行“三三制”,即一个领导抓三个人,三个人抓一个单位。

金字塔管理也有交叉管理。在实际工作中,管理者经常面临着两种情况:一种情况是由于决策失误导致失败;另一种情况是由于管理人员之间缺乏沟通和交流而产生了冲突。在管理上存在交叉时会导致管理混乱,而管理混乱的主要原因是金字塔落实不好和扁平化的管人。

OA系统就是在这种背景下诞生的,它实现了扁平化管理与官僚系统的完美结合。

许多人已经在麦肯工作十多年了,出还开不起店来,究其原因,是因为自己在系统内搞齿轮十多年,而且开店只是个机器,搞不起来也无可厚非。

所以我认为要想让一个企业发展得更快更好,就必须把整个公司的结构进行改革,从原来的金字塔变成扁平化。部门合作落实,不要求平级协调办事,要求金字塔高层把工作切分到人,底下平了两人或者两部门就不办事扯皮了。

厨房5S最早产生于日本,指人,机,料,法等生产要素的现场有效的管理。其主要目的在于提高作业效率和改善工作环境,使人们从繁重而重复的劳动中解放出来。通过持续改进来实现企业经营目标。1.“5”字管理法。日本人把它作为一种先进的管理办法引进到了美国,并使之成为工业标准化的一个重要组成部分,从而实现了产品的魔改。

5S是整理(SEIRI),整顿(SEITON),清扫(SEISO),清洁(SEIKETSU),素养(SHITSUKE)的简称,也称五常法则。它是日本着名管理专家松下幸之助在其《经营哲学》一书中提出来的一种企业管理方法和理念。在现代企业中,许多管理者都很重视5S管理。什么是5s呢?它强调的是对人、事、物进行全面的管理和控制,其基本原则是:专人、专岗、专职、专责、专时。

而在我们的餐饮业里,却很少有人去关注这些细节,比如:饭店里的5S。5s是指现场管理中的五个基本原则:整洁、安全、准时、主动、尊重。这其中最重要的是整洁,其次才是安全与准时。为什么会出现这样的情况呢?厨房和大厅都要贴上大条子,但大条子又是个耗时耗力的事情。

贴条子多了,就会出现这样那样的问题,比如:工厂和餐厅之间沟通不畅、沟通不畅等。5S是企业文化的精髓所在,更是一个人综合素质高低的体现,只有将这一理念贯彻到每一名员工身上才会让大家自觉去做。那么如何实施呢?1.建立标准。5S的工作职责就是把生产过程中发生过的问题进行交叉管理和交叉执行,而不是像贴条子那样简单地将责权利集中到某一个人身上,这样就可以为餐厅管理现场提供更多的便利条件。

墩布要有交叉使用的功能,像麦当劳的厨房里有两个墩布挂钩和一个卫生间的两个墩布挂钩一样,在厕所里也可以挂上一个墩布,这样就减少了一个墩布的用量,节省了好几倍。

职工使用墩布后,放回厨内亦属近期之事,甚至从卫生间取走厨房,使用完毕后无处悬挂,最终还得千里迢迢地放回厕所,以免使下家出错,最有可能出错者由于懒惰,也不大可能出现此错误。

这类例子有很多种,不铺直叙,都要在饭店开张之前就植入,不能用彩色大胶带去化解。

培训标准化的实打实

很多企业为搞培训标准化而编写了一大堆标准手册,考核试卷, PPT,结果被搁置起来,光看到辛苦,看不到成效。

一、训练标准化首要核心是不进行过多训练,仅训练该职位应具备的能力。其次,要让员工真正成为学习的主体。在我们国家,企业有很多种模式可以选择,最主要的就是“一专多能”式。这两种方式各有利弊。到底哪一种更适合呢?不少企业认为,总之一也培养、一也培养、什么培养就是一堆人在学习。

要牢记:让员工不犯错误的最好办法就是不要让他们有犯错误的可能。你要让员工知道,错在哪里?错在什么地方?错在自己身上吗?错在别人那里吗?错就错在不知道自己错了!所以不要把错误当成真理。根本没有办法,没有办法积极动手,没有积极动手往往会出错,因此不要放羊搓堆式训练,一次训练人数越多和摸鱼次数越多会收效甚微。

二、培训是一种奖励而非负担没有努力工作的人不会让自己有机会学到新知识并以学到新知识为条件升职加薪。

最后,训练并不完全是坐着傻学傻背,例如麦当劳新产品训练,有不少是在收银台招贴画后贴话术,客户看不见,工人照读就行了,你说工人不识字或者盲人,我没办法。这说明,一个人只要有知识,有能力,而且能很好地运用这些知识和能力去做工作,他就会成功;反之,如果一个人没有什么知识和能力,也是不会成功的。不然你要求员工每天背来背去,或者下班后背来背去的,他没有离职就很奇怪了。

产品标准化的实

产品标准化主要分原料标准化,设备标准化,工艺标准化和出品标准化四部分。

原料标准化是中央厨房的事,因为中央厨房和餐厅厨房有很大区别,所以对原料的要求也不一样——原料的加工要经过严格的检验,如果没有达到标准的话,就会被认为是不合格的产品,所以说,原料的加工一定要做到标准化,只有这样才能保证每做出来的菜都是好的,才可以让顾客吃到放心的菜来,而不是像以前那样,随便拿几份菜就能吃到满意的菜来。

设备标准化是餐厅厨房的事,要是你说你刚刚做,没有原料标准化,那就多拿几勺出来,自己动手做吧——当然要有个标准化设备。如果是咸的,也不要跟员工讲咸的淡的,还要每天拿着筷子呢拉着拉着地品尝,大一勺子小一勺子都要。这叫“一碗水端平”,“一瓢盐水倒过来”.如果你想把菜做好,那就要先做到这两点:1.食材要新鲜;2.调料一定要齐全。别的自己打开思路,办法就在这一条路上,自己领悟。

工艺标准化:从制熟加工、厨房原料加工到半成品加工再到预制菜加工都有。但是现在有越来越多的餐饮企业开始尝试使用“预煮”法。预煮法是在传统烹饪方法上进行改良和创新后出现的一种新型烹调方式,它与传统方法相比有着很大优势。技术非常成熟,大多数餐饮企业都可以多多少少的解决这个问题。

出品标准化就是外貌把关,你把所有菜品图片都贴到出菜口,传菜者看了不相符,通知经理,罚下厨房;与图片不同,才菜者上桌,罚下传菜者,眼睛不瞎也可以掌控。你想把所有的菜都做得标准吗?你要有个标准的做法吗?你有一个标准的操作流程吗?你会在老板面前说得头头是道吗?如果还是不能解决,那么就是你的雇员不够用,才敢惩罚。

写到了结尾

有关标准化的话题今天在此谈谈。首先要讲一下什么是标准?标准有很多种定义,但我认为最重要的是以下三点:一是技术先进性;二是应用广泛性;三是管理规范性。一句话:没有一个好的管理系统是不可能成功的,尤其是像美国这样的工业流水线上的企业,如果没有一个好的系统来支撑整个生产过程中的所有环节,那么这个好的管理系统就很难实现真正意义上的落地标准化。

大多数能够将管理标准化运用到位的公司,并没有让你知道自己这条道路上吃了多少苦头,更没有让你知道是什么坑杀了自己,因此学海无涯行路难回头,别老是苦熬作船。

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