​总是扮演救火队长?很可能是你还没找到团队协作的影响力密码

企业里,经常会出现这种情况,各部门不能合作,相互甩了锅,人人自危,公说公有理,婆说婆有理。

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图源为图虫

编者按:本文章来源于微信公众号“中欧商业评论”(ID:ceibs-cbr),由王明伟撰写,创业邦授权复制。

企业里,经常会出现这种情况,各部门不能合作,相互甩了锅,人人自危,公说公有理,婆说婆有理。

最终,都是奔着领导伸张正义而去,导致高管成了斡旋问题上的“救火队长”,完全没有时间考虑企业的战略发展和其他重大事项。

1)产品团队会跟您投诉研发团队研发进度过慢、延误产品投放市场、错失产品占领市场最佳时机窗口等;

3)IT部门与销售部门之间沟通不畅,CRM系统对销售部门没有很好的支持作用;IT部门对CRM系统实施过程中存在一些问题。

团队协作是组织内部提高协作效率和竞争力的重要手段之一。

但是在实际工作中,很多时候,由于种种原因,导致组织内部存在着严重的部门墙现象,这就极大地降低了整个团队的协作效率。

团队协作是打破部门墙最有效的方法之一,但这种方法也有其局限性:缺乏科学的方法论指导、缺少优秀的领导者等。

但是在实际工作中,我们经常会遇到这样或那样的困难和障碍,导致了组织内部协作困境的出现。这一直是困扰着许多企业领导者的一个难题。那么,怎样才能让组织成员之间形成一种互信和合作关系呢?这是一个非常值得研究的课题。今天笔者针对“解决组织内部协作困境”的问题提出两点意见。

哈佛商学院教席弗朗西丝卡·吉诺(Francisca Giano)通过对乔布斯所创立的皮克斯这样一个世界知名企业进行调研后得出结论:领导者仅向员工灌输合作的价值观或设计出一个方便合作的组织架构都远远不够,还要通过训练等方式来发展他们的相关技能。

吉诺认为,要想实现这一目标,需要从组织内部和外部两方面着手,其中最重要的就是加强中层管理者的内部协作。

作为内部合作任务的促进者,若中层管理者本身影响力不足、不被其它部门所认同,必然不能有效地促进合作并取得成果。

因此,组织内中层管理者若能增强影响力,许多团队协作问题都可以在其层面上得到解决,从而不需要提升至高层去配合,这将极大地促进组织内协作效率。

什么是中层的影响力?

韦氏词典把影响力定义为:“一种不受力量影响而间接地或不可见地发生作用的本领。”

因此,中层管理者要想发挥自己的影响力,就必须“使巧劲”,方能取得成效。那么如何增强中层管理者的领导力呢?这就需要在工作中不断学习、实践、总结。只有这样才能提升自己的能力与素质,才能更好地适应新形势发展要求。什么是中层管理?下面向企业中层管理者们介绍4种有助于发挥影响力,提升团队之间协作效率与成效的战略:1。

方法一,目睹感受法

《变革之心》一书作者哈佛商学院毕生教授约翰·科特(John Kott)对企业变革研究后发现:当企业需要改变时,多数人会安于现状而缺乏改变意愿。

等人们真正认识到了危机,最好的企业变革时机往往就被贻误了。

要想唤起每个人变革的愿望,商家通常会使用“分析–反思–变革“,“见证–感悟–变革”这两种方式。

所谓“分析–思考–变化”,就是一种偏理的做法,即由企业高层对数据进行严格的分析,使每个人都能找到问题所在,然后经过合理地思考和探讨,促动每个人都增强自己的意志去接受变化。

而“见证–感受–变化”属于偏感性方式,通常对刺激每个人变革意愿更有效。

尽管科特教授在变革领域中提出这一办法,但在组织协作中,“见证–感觉–变革”这一办法也适用于变革。在这个过程中,我们会发现很多新的问题,比如员工之间、企业与企业之间以及企业内部都存在着各种各样的差异和矛盾。如何解决这些矛盾呢?我们能用两个步骤影响每个人:

第一步是见证:使每个人都能亲眼见证,形成视觉上的震撼,并通过几个戏剧性和吸引眼球的场景吸引所有人的注意力;

步骤二、情感:经过某些环节唤起每个人情感上的共鸣,让人发自内心地真正产生认同感。

在众多的应用案例中,产品部门最常用的是“亲历感受法”,即亲自参与到研发过程中去,与研发部门进行沟通和交流。

一家世界知名医疗器械公司产品经理采用“目睹-感受”法对研发人员施加影响并促进协作效率。

一家生产心脏医疗器械的企业拥有多项专利技术和专利授权证书,但由于该企业没有建立自己的功劳簿,导致研发人员素质良莠不齐、研发进度不一。

为了扭转这一局面,该公司成立了专门负责该项目的产品经理团队和研发团队,希望能尽快解决研发进度超期的问题。这并不是因为研发进度慢,而是研发团队成员之间沟通不够顺畅造成的。在一个新项目开发过程中,研发团队成员经常会出现沟通障碍。这些障碍来自于哪些方面?研发中心的研发人员也面临着严重的研发拖延问题。?

许多病人向研发人员诉说他们以前疼痛的疾病,甚至还把以前严重疾病时病床上所拍摄的图片拿出来向他们展示。许多研发人员首次目睹他们所参与开发的产品对病人生活所产生的巨大变化,感到十分欣慰。

第二步:让研发人员与患者产生情感共鸣。

但是在实际的研发过程中,由于种种原因,有些研发项目出现了超期拖延现象,严重影响了企业的研发效率。

问到研发进度为什么会加快,许多研发人员说开放日和病人交流给他们留下了深刻的印象,想到要是他们的研发工作能够提前一天做完,病人能够少受一天苦,就会感觉到工作很有意义了。在这种情况下,医院的科研团队成员也会积极配合,主动提出问题,并协助解决。这不仅让患者感受到了参与科研活动带来的乐趣,而且使医院的医疗水平得到提升。从而使产品部门与研发部门之间协作效率得到极大提高。

2、意见领袖法。?

此法出自美国社会学家埃瑞特罗杰斯的着作。他认为:人与人之间存在着沟通障碍,只有通过有效地沟通才能解决问题。那么,如何解决好沟通问题呢?罗杰斯提出了一个简单而又非常实用的办法——倾听。

当时,美国爱荷华州出现了一种新型玉米种子。结构复杂、产量高、品质好。由于这种种子的种植效果非常好,所以很快就在全国范围内普及开来。现在这种新型玉米种子已经成为了一种十分流行的农作物品种。并且受到越来越多人的青睐。

但经过实际访问后他却发现,农户对这一新生事物多数都报以质疑的眼光,原因是万一种不成功,至少一个季节农户的收益会化为乌有。结果,多数农户不愿冒这个险,种子推广陷入困境。

为破冰,罗杰斯煞费苦心,最终找到一个乐于接受新鲜事物的农民,试图种植这改良玉米。

他本以为这农民种植后一定会带动别的农民加入,但结果适得其反,别的农民不买帐,因为人们认为这衣着时髦爱开新豪车的男人根本算不上是农民,跟他们不在一个阶层。

尽管又一次碰到困难,罗杰斯也没有就此罢休。他认为,农民问题是一个非常重要的社会问题,应该得到更多关注和帮助。罗杰斯曾经在美国中西部农村工作过一段时间。当时美国农业经济很落后。农民生活十分贫困。这一次他总结以前的经验,发现一个较为开明、衣着简朴、有地方其他农民尊敬的老农。

这位老农民对他说:”你是个好农民,我希望你能成为一个好的老农民,因为你和罗杰斯一样,都想让自己的土地变得更肥沃一些。如果你能把改良玉米做得更好一点的话,我就会把你介绍给罗杰斯。经过一段时间的努力,他们终于成功地完成了这项工作。在这个过程中,罗杰斯也逐渐了解到了自己的不足,于是就提出了一些改进意见。这些都得到了广大农民的赞同。从这以后,农户才纷纷加入到改良玉米种植队伍中来。

这件事让罗杰斯感触颇多,在此后多次调研中,罗杰斯总结得出如下规律:在要影响你帮你做事时,你可以碰到5类人(如下图所示):1。

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影响力受众5类人员

第一个被接纳的叫做创新者,创新者对于新事物尤其有兴趣,乐于尝试,常常是第一个被接纳,但是创新者对于身边的人影响力不足,大约在总数中占据了一定的比例。

第2类为意见领袖(Early Adopters),对新事物亦有兴趣,能够迅速接受,并在团体中具有影响力,占总数的比例较大。

第三类为早期大众(Early Majority),听意见领袖的话,只要意见领袖领受了新鲜的东西,就只领受了,大约占总数的一半。第四类是有一定经济实力的富裕户或工商业者,这些人受影响最大。第五类是在农村从事农业生产活动的农民,其中大多数是富农、中农和穷农。老农民则是以改良玉米为主,这一类的人较少。

第四类为晚期大众(Late Majority),看早期大众对新东西的接受程度,只是慢慢地接受了,大约在总数中占有一定比例。在这些人当中,农民和工人占有很大比例,但这并不代表着农民已经被淘汰掉。因为现在的年轻人都喜欢追求时尚、个性、潮流等新鲜元素,而不是传统。农民也一样。他们大多是农民或农民家庭中的成员,他们不会随大流,也不懂什么是新种子;

有的农户已习惯于播种传统种子,且较为固执,常在最后始栽改良品种。

因此,若能首先得到意见领袖们的拥戴,很自然地就能更进一步地左右和促进人们合作的热情。

在众多的应用案例中,IT部门采用“意见领袖法’对销售部门进行激励是一个很好的尝试。

某企业为使销售管理规范化,使客户信息得以持续累积并成为企业的重要资产而推出CRM(Customer Relationship Management)体系。

但销售们以前并没有接触到这样的系统,感觉填起来很繁琐,也不想主动输入资料。这让很多销售人员感到很困惑:如果自己没有电脑怎么办?如果自己没有手机怎么办?如果没有互联网怎么办?“这就是我最担心的问题!“一位销售人员这样对记者说。尽管IT部门特意安排企业高层召开全体销售特别会议来传达企业实施CRM系统的意愿,但是在现实中多数销售仍然存在着冲突。

针对销售不合作的情况, IT部门专门找到几位办事牢、威信高的老师傅,首先教他们如何使用CRM系统,特别是在工作上特别需要使用CRM系统的特点。

他们还在例行销售会议上做了详细的销售汇报,CRM的使用让这些老员工对自己的产品和服务有了一个直观的认识,同时也为以后的销售数据分析报表做好准备。

由意见领袖领导的销售迅速接受和应用CRM系统, IT部门出色完成企业赋予的工作。

方法三,展示成果法

美国两大学者特蕾莎·阿贝尔与史蒂夫·克雷默在通过大量调研后,得出“得到结果可以增强员工意志”这一重要论断,尤其强调:“因进步而产生动机是人的天性本能,但几乎没有经理人能够悟到这个道理,也没有经理人能够有效地利用每—个进步去鼓舞斗志”。

哈佛商学院终身教授约翰·科特(John Kott)也曾发表过类似看法——“产生短期成效”。

科特相信:在我们有必要影响并促进每个人合作的时候,必须首先将时间与精力放在某些能迅速获得确定性成功的问题上。由于这些短期成效可以产生十分积极的效果:

1)能给项目负责人带来所需的回馈,让项目负责人更清楚地了解所设定的方案或者目标;

2)能让支持项目的人们获得激励与自信;

3)给彷徨的人们看结果、增自信、参与;

简言之,在看到这些短期成效后,情况将得到极大改善:乐观情绪将逐渐增加,整个机构将更具有活力,对参与的信心将日益增强。

如不及时见到短期成效,人们将渐渐失去信心,反对声将日益增强,而我们距离失败并不遥远。

在这种情况下,财务部门采用了“展示成果法”来激励销售部门。

某家企业为增加现金流而设立销售人员激励机制:只需顾客签订合同并垫付部分款项,企业将合同中所有提成奖金于本月发放给销售做为奖励。

但一段时间后,该企业发现这一做法并未能有效提升现金流,原因是预付款还仅够冲抵企业生产、经营等各项费用,而背后应收账款却迟迟无法收取,相反却造成企业现金流问题。

此时,公司让财务部催销与客户进行沟通,以最快速度收回应收账款,但销售员积极性一直不高,仍然是一门心思地签新单,由于签新单可以获得全额提成,总之提成已到手,销售员对收款问题已无所谓。

为了解决这个问题,我提出了一个“展示成果”的方法——由财务部门制定出相应的影响力策略,让销售们对应收账款产生兴趣。

第一步:将销售提成奖金分为“预付款提成奖金’和”应收账款提成奖酬“两个部分。

在顾客订立合同并缴纳预付款后,企业将适时向销售发放相应比例预付款提成奖金,在应收账款收回后,企业又将相应比例应收账款提成奖金分配给销售。

第二步:每月统计月度收款成绩。?第三步,利用“销售业绩排行榜”进行考核。第四步,根据实际情况调整考核指标。第五步,将“销售业绩排行”应用到日常管理中去。第六步,做好跟踪记录。销售是企业最重要的业务之一,销售管理者作为公司高管,对销售团队的管理至关重要,也直接影响到企业的收款成绩。

步骤3、公开激励与提醒。第四步,及时反馈意见和建议。第五步,总结工作经验和教训,提出改进措施。第六步,将结果公布给员工,让他们了解情况。第七步,建立奖惩制度。对收款成绩前三名的业务员及业务员团队,企业高层接到排行榜邮件后,会答复邮件给予鼓励与赞扬,抄送给大家,也会提醒其它业务员注意加速收款。

每季度召开一次销售总结会,对当季应收账款处理完毕及时、透彻的销售及销售队伍,由公司销售总监当着各销售队伍的面给予奖励,并提醒排行榜前几名的销售及队伍下一步尽快收取货款。

以“展示成果”形式促进销售团队应收账款催收热情,极大地减轻企业现金流不畅压力。

4、环境提示法。?

1969年美国斯坦福大学知名心理学家菲力普·津巴多做过这样一个试验:第一阶段津巴多将一辆汽车停在加州帕罗奥托中产阶级社区内,并关闭全部车窗。第二阶段,他又让一辆没有任何标志的普通汽车停在这个小区里,然后把车窗全部打开。第三阶段,当这辆普通汽车再次被塞入后,津巴多才发现这辆车是假的。结果一个星期后,车子完好如初;

第2阶段津巴多使用锤子砸碎汽车中一块车窗玻璃,导致不久汽车被盗。

如:周围环境中出现的不良现象如不能及时清除,则会给人一种暗示,刺激人作恶。而人们在这种情况下也容易做出不利于自己的事情来。这是因为人的心理活动与外界环境有着密切的关系,人的心理活动往往受环境因素的制约和支配。所以环境提示的变化会影响到人的行为变化。

博德斯集团总部有一面巨大的镜子,上面有十几张照片:从1885年开始,CEO们就在这里工作了很多年。这十年间,这些画像都是由一位名叫博德斯·沃纳的人制作完成的。这位博德·沃纳以其卓越的领导能力和非凡的个人魅力赢得了人们的尊敬。这些肖像是CEO伟大业绩的象征,同时显示出企业过去几年的非凡业绩。

但那时企业所面对的商业环境已发生巨大改变,企业迫切需要朝顾客导向转型。

于是当被问及马歇尔何时悬挂其肖像时,马歇尔作出了令众人惊讶的决定——摘取全部CEO肖像并悬挂在顾客店铺里。这就是马歇尔在公司里实施的一项重要举措——让CEO们像普通人一样生活。在当时,这无疑是一个大胆而又鼓舞人心的举动。马歇尔很快就被人们所接受。不久后,这一举动也成为企业热议的话题。

透过调整图片给员工形成一个全新的环境提示,使他们开始考虑顾客导向的意义,并刺激他们加入到改变中。

顾客照片挂起来后没多久,就有更多中高管找到马歇尔,表示要更加重视顾客。

正是这种微小的变化反而给每个人都带来了显而易见的效果,促使每个人都愿意加入到这场变革中来,并有助于马歇尔成功推进这场变革。

生产安全部门也因此被称为“环境提示法之父”。

创立于1802年,拥有200多年历史的世界500强企业——杜邦公司从火药制造开始,杜邦就将“安全”视为其公司文化的核心理念。公司每年都会发布一系列关于安全生产方面的文件和通知,并将这些信息进行整理汇总形成一份《安全手册》.每个人每天都要阅读这份安全手册,并认真遵守。但您可别以为杜邦对安全的重视仅仅是喊出了口号而已,它们实实在在地无时无刻不影响着员工们按安全守则办事。

为达到这一目的,杜邦安全生产部门在环境提示中巧用许多手段影响职工合作搞好安全。这些方法包括:(1)环境警示图;(2)环境提醒标语;(3)环境警告牌等。在这些方法中,”环境警示语”是最常用也最为有效的一种形式。杜邦在张江园区的办公楼里布置了大量的图片和文字,这些图片和文字为员工提供了一个了解杜邦的机会,同时也给他们提供了一些环境提示。

巧妙利用空间环境以减少安全风险。美国一家公司推出一款新产品——“免冲洗洗手液”.它不仅能减少细菌传播,还可以避免因洗手不彻底而造成交叉感染问题。在电梯按钮附近放上一个小杯子,可以有效地减少员工之间的交叉感染病菌;

如果你不小心按错了电梯按钮,就会有大量的免冲洗手液流到手上,造成手部的污染,甚至可能引发交叉感染。

这一做法可能是新冠疫情中的一种普遍现象,但是对杜邦而言的确是一种常态,并已实施数十年。

办公环境下,杜邦一旦发现有潜在安全风险之处,便会对这些位置进行环境提示,提醒工作人员注意安全,例如:当您准备推门进洗手间的时候,车门上用黄色中英文警告您:“不要急于推动,以免撞上别人”(如下图所示),使您即便是内急也不伤害别人。

杜邦还为每个办公区设置了环境提示。

中层管理者在工作中面临着来自各方面的压力和挑战,而这些压力和挑战又是通过各种影响力来实现的,因此,如何提高团队间的协作效率成为了一种重要课题。在这个过程中,影响其作用发挥的因素主要包括:领导者自身素质、领导方式以及组织文化等。而这些因素都会对领导力产生不同程度的影响。其中,领导方式最为关键。管理者需要多管齐下、综合运用各种影响力策略才能够有效地促进团队间的合作。

本文章由专栏作者许可创业邦出版,版权所有。本文为作者个人意见,并不能代表创业邦的立场,如有转载,请与原作者联系。文章未经本人审阅或证实,均视为同意在本刊刊登,并已许可中国知网、万方数据等数据库使用。本网站之数位编辑均为着作权人。更多问题可与editor@cyzone.cn联系。

 

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